Dans une récente interview, le PDG d’IWG défend le travail hybride, détaille la stratégie française du groupe et trace les contours d’un modèle inspiré de l’hôtellerie.
Alors que certains grands groupes multiplient les injonctions au retour au bureau, IWG poursuit tranquillement son expansion dans le monde… et en France. Le leader mondial des espaces de travail hybride revendique une croissance continue, portée par un modèle plus souple, plus sobre et de plus en plus localisé. Dans une interview accordée il y a quelques jours à nos confrères des Affiches Parisiennes, Mark Dixon, fondateur et PDG du groupe, revient sur le premier semestre 2025, réaffirme son attachement au travail hybride et détaille les priorités d’IWG pour les mois à venir.
Le travail hybride toujours bien ancré
Alors que certaines entreprises veulent faire revenir leurs salariés à temps plein dans leurs locaux, Mark Dixon observe une tendance inverse, notamment en France. Selon lui, ce sont surtout les entreprises qui s’adaptent à la demande croissante de flexibilité, et non l’inverse. Il souligne que cette idée d’un retour massif à un fonctionnement plus conventionnel ne concerne qu’un très petit nombre d’entreprises. Le travail hybride s’est imposé comme une norme, avec des attentes claires : pouvoir travailler au plus près de chez soi, sans subir les contraintes des grands déplacements quotidiens.
Ce constat, Mark Dixon le développait déjà en mai dernier dans un entretien accordé à Voyages d’Affaires, en affirmant que le monde professionnel « a beaucoup évolué sur une période de cinq ans », porté par le numérique et de nouvelles attentes en termes de mobilité. Il insistait alors sur la transformation structurelle « du lieu de travail, devenu partout et nulle part ». Une mutation que le groupe accompagne depuis des années en déployant un réseau mondial de lieux pensés pour la mobilité et la proximité.
Une stratégie de croissance assumée
Avec une croissance de 2 % du chiffre d’affaires au premier semestre 2025, des marges en hausse et 40 millions de dollars investis dans le développement, IWG revendique une dynamique solide. Mais pour Mark Dixon, l’important n’est pas tant la photographie d’un semestre que la direction prise. Il rappelle que les « investisseurs s’intéressent à ce que sera l’activité dans deux ou trois ans, pas à ce qu’elle est le 25 août », défendant une vision à long terme plutôt qu’une logique de rendement immédiat.
Ce positionnement tranche avec celui d’autres acteurs du secteur, comme WeWork, que Dixon avait clairement critiqué au printemps dernier. « En dépensant 14 milliards de dollars, vous vous créez rapidement une grande notoriété. […] À l’inverse, nous nous sommes développés patiemment », expliquait-il alors. Une stratégie plus discrète, mais plus résiliente.
En France, une dynamique portée par la province
La France est aujourd’hui le troisième marché d’IWG dans le monde, derrière les États-Unis et le Royaume-Uni. Le groupe y poursuit son développement rapide, avec 14 nouveaux centres ouverts en 2024 et 45 prévus d’ici fin 2025. Surtout, cette croissance se fait majoritairement hors des grandes agglomérations. Dixon souligne que « la croissance est de 80 % dans les nouvelles villes françaises et de 20 % dans les grandes villes où nous sommes déjà implantés ». Un chiffre qui illustre le virage territorial du groupe, adapté à une France où les besoins ne se concentrent pas uniquement à Paris ou Lyon.
Ce mouvement se vérifie sur le terrain à l’image de l’ouverture ce mois-ci d’un nouveau centre Regus à Metz, à Bourges en octobre ou à Grenoble en juin. Autant de territoires jusqu’alors peu couverts, mais où la demande de lieux de travail adaptés s’affirme. Tout ça sans renier l’Île-de-France, premier marché français et second européen pour les espaces de travail flexible, avec une stratégie assumée du groupe dans l’ouest parisien.
Ce choix d’un déploiement capillaire répond à un constat très concret. « La population française est répartie partout », affirme Dixon. Et pour les entreprises comme pour les indépendants, l’enjeu est clair : limiter les déplacements, réduire les coûts fixes et accéder à des solutions flexibles. « Elles ne veulent pas d’investissements, elles veulent de la flexibilité », résume-t-il.
Un modèle de développement inspiré de l’hôtellerie
Pour accompagner cette expansion rapide, IWG s’appuie sur un modèle opérationnel allégé. Là encore, Mark Dixon revendique une stratégie très différente de celle de ses concurrents. « Nous en ouvrons environ deux par jour. Si l’on regarde l’historique, nous en avons plus ouvert au cours des six derniers mois que pendant les dix premières années d’existence de l’entreprise », rappelle-t-il. Pour tenir ce rythme, le groupe déploie une stratégie « asset light », reposant sur des franchises ou des contrats de gestion, « comme les groupes hôteliers », expliquait-il en mai dernier.
Cette logique permet de s’implanter vite, avec un coût maîtrisé, tout en adaptant les implantations aux réalités locales. Elle alimente aussi une diversification progressive de l’offre, avec 18 marques dans le portefeuille du groupe, dont Regus, Spaces, HQ, Signature ou encore No18. « Spaces est plus lifestyle quand Regus est plus business et HQ représente notre offre économique. […] Nous avons aussi une marque de luxe, Signature, des clubs d’affaires exclusifs avec No18 ».
L’ambition est claire : faire d’IWG une référence planétaire du travail hybride. « IWG pourrait devenir l’équivalent d’un McDonald’s ou d’un Marriott pour le travail hybride. Nous sommes en train de prendre cet élan aujourd’hui », estime Dixon.
IA, durabilité et services : les nouveaux leviers
Dans les mois à venir, IWG mise sur plusieurs leviers pour renforcer son offre et optimiser son fonctionnement. « Nous allons investir massivement dans l’IA au second semestre de cette année et jusqu’en 2026. Nous pensons que cela va changer la donne », annonce Dixon. Sans toutefois préciser comment l’investissement dans l’intelligence artificielle sera concrètement utilisé dans le groupe.
Autre priorité, la démarche environnementale. Le groupe revendique une alimentation 100 % renouvelable de ses sites et une neutralité carbone largement atteinte. « C’est moins une priorité pour les investisseurs aujourd’hui. Mais pour nous et pour nos équipes, c’est une priorité d’être aussi durables que possible. Que nous y soyons obligés ou non, cela n’a pas d’importance. Nous voulons le faire », affirme-t-il.
Enfin, le groupe explore de nouveaux formats, comme les pods de travail dans les aéroports, lancés en partenariat avec Jabbrrbox aux États-Unis. « Nous sommes en train d’en installer 35 à l’aéroport de Chicago […]. Le projet prévoit plus largement le déploiement de 200 unités dans plusieurs aéroports américains ».
Plus que jamais, IWG cherche à transformer l’expérience de travail en s’inspirant de l’hôtellerie, à l’image d’autres acteurs comme Newton ou InSitu : hospitalité, confort, service, flexibilité. « Il ne s’agit pas seulement d’offrir des espaces de travail, mais de l’hospitalité, de l’accueil, du soutien aux professionnels nomades », conclut Dixon.
