En 1918, Lee Galloway posait les bases de l’office management moderne. Un siècle plus tard, ses idées résonnent dans nos bureaux flexibles.
Et si les grands principes du bureau moderne flexible avaient été inventés… à l’époque des machines à écrire ? En 1918, alors que les open spaces n’existaient pas encore et que le télétravail relevait de la science-fiction, un universitaire américain, Lee Galloway, publiait Office Management, Its Principles and Practice. Un pavé méthodique qui formalise, pour la première fois, l’idée que le bureau n’est pas un simple décor, mais un levier stratégique de performance. Plus de cent ans plus tard, certaines de ses réflexions semblent plus actuelles que jamais.
Lee Galloway, le pionnier (oublié) de l’organisation du bureau
On l’a un peu perdu de vue, mais Lee Galloway fut l’un des premiers à prendre le bureau au sérieux. En 1918, ce professeur de commerce à l’université de New York publie un ouvrage dense (685 pages !), Office Management, Its Principles and Practice. Son postulat est simple et visionnaire : dans une entreprise moderne, le bureau n’est pas un simple décor, ni un centre de coûts, mais un organe stratégique. Il doit être géré avec méthode, comme une unité de production.
Son époque est encore dominée par les machines à écrire, les classeurs en métal et des flux papier à grande échelle. Pourtant, Galloway observe déjà les prémices d’une révolution : les tâches administratives se multiplient, les fonctions se complexifient et l’improvisation coûte cher. Il veut faire du bureau un levier d’efficacité.
Dans ses mots : « Le bureau ne peut être conçu comme un simple lieu ni comme un simple système. Il est une organisation vivante et active qui coordonne toutes les activités d’une entreprise pour en assurer l’efficacité. »
Une vision méthodique et radicalement moderne
L’approche de Galloway repose sur une conviction forte : le bureau doit être piloté comme un système. Il identifie cinq fonctions fondamentales que toute organisation administrative efficace doit mettre en œuvre : prévoir, organiser, diriger, coordonner et contrôler. Ces principes feront plus tard les beaux jours des manuels de management.
Mais ce qui rend son approche si moderne, c’est qu’il pense déjà en termes de process, d’interfaces et de flux. Pour lui, « l’efficacité dans le bureau dépend autant de la qualité des hommes que de la clarté des méthodes ». Il milite pour la standardisation des formulaires, l’optimisation des circuits de décision, la traçabilité de l’information.
Plus encore, il valorise la capacité à innover : intégrer les nouvelles technologies (il parle déjà de machines à calculer, de dactylographie, de duplication), améliorer les pratiques, documenter les évolutions. En bref, un bureau doit apprendre à se réinventer en permanence pour ne pas devenir un frein à la performance globale.
Le bureau comme système, l’office manager comme chef d’orchestre
Ce que Galloway dessine aussi, c’est le profil d’un nouveau métier. Il ne le nomme pas toujours explicitement, mais il parle bien de ce que nous appellerions aujourd’hui un office manager.
Il le décrit comme « le coordinateur des fonctions administratives », celui qui relie les pièces du puzzle, ajuste les rouages, veille à ce que tout fonctionne sans friction. Il n’est pas un exécutant. Il est le garant de la fluidité. Un rôle qui demande à la fois de comprendre les besoins opérationnels, d’anticiper les blocages et de s’assurer que tout circule — information, décisions, énergie collective.
Dans une formule qui reste étonnamment juste, il écrit : « L’office manager doit capitaliser le plus subtil des ressources de l’entreprise : la bonne coordination des activités humaines et l’efficacité invisible qui fait tourner l’organisation. » Dès 1918, il posait ainsi les bases d’un métier que les entreprises modernes découvrent encore aujourd’hui.
Ce que ses idées disent de nos bureaux actuels
Un siècle plus tard, les technologies ont changé. Mais les défis de l’organisation, eux, sont toujours là. Flex office, travail hybride, digitalisation des outils, modularité des espaces : nous passons beaucoup de temps à réinventer nos environnements de travail pour les rendre plus fluides, plus humains, plus efficaces. Mais les questions de fond sont les mêmes.
Comment organiser l’espace et le temps pour qu’ils soutiennent vraiment l’activité ? Comment coordonner des flux multiples sans créer de silos ni de surcharge ? Comment faire du bureau un levier d’engagement plutôt qu’un simple lieu de passage ? Les réponses que cherchait Galloway traversent le siècle.
Son approche rigoureuse mais humaine, centrée sur la clarté, la coordination et l’innovation, peut encore nous inspirer. Elle parle aux responsables de site, aux office managers, aux designers d’espace ou aux dirigeants qui pensent leur organisation autrement.
Et si on relisait Galloway sérieusement ?
L’ouvrage de 1918 n’a rien d’un vestige poussiéreux. C’est un texte structuré, ambitieux, et souvent d’une lucidité étonnante. Alors que les bureaux se réinventent en permanence, relire Galloway, c’est revenir aux fondamentaux : comment faire du lieu de travail un système au service de la performance collective, et non une contrainte à gérer ?
Aujourd’hui, l’office manager est l’un des rares profils capables d’incarner cette vision : transversal, agile, orienté solution. Un rôle discret mais déterminant, tel que Galloway l’imaginait déjà il y a plus d’un siècle. Il ne nous manque plus qu’un manuel de 2025 à la hauteur du sien.
