IWG accélère son développement grâce au contrat de gestion, une stratégie “asset-light” inspirée de l’hôtellerie. Dans une interview à Value ADD, le patron d’IWG Belgique en dévoile les coulisses.
Depuis plusieurs mois, IWG affiche une dynamique de développement spectaculaire, portée par plus de 300 nouveaux contrats signés au troisième trimestre 2025. La clé de cette hyper-croissance ? Le groupe a délaissé la propriété pour se tourner massivement vers le contrat de gestion, un modèle directement calqué sur l’industrie hôtelière.
Si la stratégie est largement commentée par le fondateur Mark Dixon à l’échelle mondiale ou par Christelle Dervahanian pour la France, c’est lors d’une récente interview sur la chaîne Youtube Value ADD que Kevin Van den Bosch, Country Manager d’IWG Belgium & Luxembourg, a livré les détails les plus concrets de ce « business caché ».
De locataire à opérateur : la fin d’un modèle « intensif en cash »
Historiquement, le modèle d’IWG (et du coworking en général) reposait sur une logique locative traditionnelle : le groupe louait des plateaux vides, investissait massivement pour les cloisonner et les aménager, prenait tout le risque financier, puis sous-louait les espaces, comme le rappelle Kevin Van den Bosch dans la vidéo. Ce modèle, qui nécessite d’importants investissements financiers, était devenu un vrai frein pour un développement à grande échelle.
Aujourd’hui, le paradigme s’est inversé grâce au contrat de gestion (« management agreement »). Dans ce partenariat, c’est le propriétaire de l’immeuble qui finance l’intégralité de l’aménagement (les « Capex »), tandis qu’IWG se concentre uniquement sur son cœur de métier, à savoir l’exploitation de l’espace (gestion, personnel, nettoyage, commercialisation). Le risque financier est ainsi déplacé vers le propriétaire, qui agit comme un véritable investisseur, tandis qu’IWG apporte sa marque, son réseau mondial et sa force de frappe marketing, détaille le patron d’IWG en Belgique.
Le vrai moteur du coworking, ce sont les bureaux privatifs
Contrairement à l’image d’Épinal, le vrai moteur économique d’un centre n’est pas le coworking en open-space, qui ne représente que 10 à 15 % du chiffre d’affaires global, selon Kevin Van den Bosch. Le cœur du modèle, ce sont les bureaux privatifs loués via des contrats flexibles.
Pour transformer un immeuble traditionnel en centre de profit IWG, l’investissement demandé au propriétaire est conséquent, mais très structuré. Selon les révélations de Kevin Van den Bosch, le coût d’aménagement par mètre carré varie fortement selon la marque déployée :
- 400 à 500 €/m² pour une offre d’entrée de gamme comme HQ
- 700 à 1 000 €/m² pour la marque historique Regus
- 1 200 à 1 500 €/m² pour des marques haut de gamme et lifestyle comme Signature
Une fourchette de prix cohérente avec les dernières études sur le sujet de Colliers, Deskeo ou Cushman & Wakefield.
Une promesse de rentabilité jusqu’à 40 %
Pourquoi un propriétaire immobilier accepterait-il de supporter ce coût et ce risque ? La réponse réside dans la promesse de rendement. IWG vise, via ce contrat de gestion, un « uplift » (une augmentation des revenus) de 25 % à 40 % pour le propriétaire par rapport à un bail traditionnel.
Concrètement, Kevin Van den Bosch donne l’exemple du marché bruxellois : un espace dont le loyer classique oscillerait autour de 200 €/m² peut, une fois transformé et opéré par IWG, générer entre 250 et 300 €/m² de revenus annuels pour le propriétaire. Si le centre met en moyenne deux ans pour atteindre sa vitesse de croisière (estimée à 80 % de taux d’occupation), le jeu en vaut la chandelle pour des investisseurs à la recherche de nouveaux leviers de valorisation pour leurs immeubles de bureaux.
Le bureau flexible comme levier de valorisation de l’actif immobilier
Mais le bureau flexible ne sert pas seulement à générer plus de revenus au mètre carré. Il peut aussi aider un propriétaire à signer de grandes entreprises. « Un des critères pour ce grand type de locataire est d’avoir un côté flexible dans le bâtiment », observe Kevin Van den Bosch. Pour elles, l’intérêt est évident : elles gardent leurs propres bureaux, mais évitent d’aménager des salles de réunion coûteuses, alors que leur taux d’occupation plafonne souvent autour de 20 %. Même logique si elles ont besoin d’une solution de débordement sur des postes de travail nomade.
Il y a aussi un autre enjeu, plus immobilier cette fois. Dans un marché chahuté, avec une vacance qui atteint par exemple 6 à 7 % à Paris, un plateau vide pèse forcément dans une discussion de valorisation. Pour un propriétaire qui prépare une vente, installer un opérateur comme IWG permet de présenter un actif exploité, occupé et capable de générer des revenus.
À la lecture de ces éléments, la stratégie d’IWG apparaît encore plus redoutable. Le groupe peut multiplier les ouvertures et mailler les territoires grâce aux capitaux des propriétaires, sans porter lui-même l’investissement immobilier. En face, les propriétaires y trouvent une double promesse : améliorer la rentabilité de leurs surfaces et mieux valoriser leurs actifs.
